Выйти из операционки: пошаговый план для собственника компании

Для начала определим грань, после которой шеф может каждые пять минут не выглядывать поверх монитора, чтобы контролировать сотрудников. 

Когда стартап только запускается и раскручивается, совершенно нормально включаться абсолютно во все. Выйти из операционки на этом этапе равно развалить дело, не построив его. 

А вот когда бизнес набрал силу, внутренние процессы стали отлаженными и их можно представить в виде понятных алгоритмов, когда обороты и штат растут, и контролировать все уже не получается, пора задуматься о выходе из операционной деятельности.  

Причины того, что собственник приходит к такой мысли, могут быть и другими: 

1. Он хочет развивать совсем новое направление бизнеса;

2. Он хочет пожить для себя;

3. Он хочет передать свой бизнес;

4. Он хочет уйти на пенсию;

5. Он хочет продать свой бизнес.  

И еще с десяток других “хочет”, ответ на которые один: “Пора менять структуру управления”.

Здесь ответ совсем простой – мешают сомнения и страх. Некоторые родители сопротивляются, когда отдают детей в школу на несколько часов. А здесь такой же ребенок - дело, которое далось потом и кровью, могло выстрелить не сразу. В голове носится мысль: “Они же без меня там все развалят”. 

Справедливости ради, опасения не беспочвенны. Но это не повод контролировать все и вся. Это повод понять, как выйти из операционки правильно. Приведу пример из своей бизнес-практики. 

Обратился собственник строительного бизнеса, который был в нем ключевой фигурой. Мы провели аудит и пришли к выводу, что именно его авторитет, связи, социальный капитал влияют на успешность дела. Заказчики работают не с его командой или его строительной фирмой, а лично с ним. В такой ситуации при выходе из процессов поток заказов сократится, делегировать большие объемы рутины нельзя. Но и оставаться в такой модели он не мог.  

После мозгового штурма было решено распаковать старый бизнес, который строился вместе с партнером. Да, уровень дохода здесь не тот, что в соло-варианте, но собственнику психологически спокойнее: у него есть дополнительный источник, если хотите - страховочный батут, при сокращении доходов от основного бизнеса совсем без куска хлеба он не останется, а со временем адаптируется к новой модели.  

Если же ваша ситуация строится по другой модели и основной страх, например, не найти достойную замену, то выйти из операционки будет сильно проще. 

Цель определена, пора действовать. Выход руководителя из операционной деятельности - процесс не одного дня. Он подразумевает некоторое количество этапов, о которых я расскажу. В качестве примера буду приводить действия Михаила - это собирательный образ владельца компании. 

1. Создайте профиль своей должности, в нашем случае – генерального директора. Чтобы передать полномочия, вы должны четко понимать, в чем они заключаются. А еще – где будут стоять границы ответственности, какие нужны компетенции и ценности для эффективной работы. 

Михаил прописал свой профиль и понимает целевой портрет будущего кандидата на свою позицию. В процессе описания он понял и то, что выполняет задачи, которые должны входить в профили должности других руководителей компании.

2. Спроектируйте организационную структуру и профили должности топ-менеджеров при необходимости. Организационная структура – это механизм, который помогает компании развиваться, ключевым направлениям – эффективно работать, а задачам и информации оперативно продвигаться и решаться. 

Михаил построил организационную структуру и увидел, что ему напрямую подчиняется 12 подразделений. Непосильная нагрузка для одного человека, который в данной ситуации становится “бутылочным горлышком” для всех процессов. 

Он перестроил структуру так, чтобы в его подчинении были 6 ключевых подразделений. Это позволит эффективнее их развивать и повысит скорость принимаемых решений. Также Михаил расписал профили должности топ-менеджеров этих подразделений. 

3. Создайте команду топ-менеджеров при необходимости. Оцените, соответствуют ли члены команды спроектированным профилям должности. И исходя из этого решите, нужны ли вам кадровые перестановки или программы развития. 

Михаил оценил 12 текущих руководителей на соответствие профилям должности директоров 6 подразделений. В итоге трое сотрудников соответствовали требованиям полностью и продолжили работать в текущем режиме. Двое руководителей перспективны, были включены в программу индивидуального развития и заняли две позиции авансом. Одна позиция осталась свободной, Михаил начал поиск кандидата. 

4. Создайте кадровый резерв руководителей. Чтобы компания работала устойчиво, на позицию генерального директора держите “в запасе” минимум трех сотрудников, которые смогут занять эту позицию в течение года, двух и пяти лет соответственно. 

Михаил оценил 6 руководителей из команды топ-менеджеров на предмет соответствия профилю должности генерального директора. В итоге пришел к выводу, что двое сотрудников могут претендовать на эту позицию через год и пять лет, а значит, что не хватает человека, который бы смог сесть в директорское кресло через два года. 

Снова оценив топов, Михаил заменил одного из текущих руководителей на нового. 

5. Выберите одного или двух руководителей подразделений для совместной реализации операционных задач. Начните делегировать им задачи с наименьшей ценностью. Сперва выполняйте необходимое совместно, затем старайтесь «играть вторым номером», повышая сложность принимаемых решений и риск-аппетит руководителей.

Михаил привлек к решению задач руководителей из кадрового резерва. 

6. Настройте процесс тактического планирования – пусть каждое подразделение и компания в целом создает план задач для достижения целевых бизнес-показателей. Так вы сможете управлять процессом достижения и оптимально распределять ресурсы и фокусы компании. 

Михаил провел с командой тактическую сессию, на которой каждое подразделение представило свой план достижения показателей, а потом они синхронизировали планы между собой. 

7. Стандартизируйте и автоматизируйте процессы. Знания, необходимые для работы, не должны храниться в одной голове. Их нужно зафиксировать и передать остальным сотрудникам.
   
   Какой-то пул рутинных задач можно сгрузить с себя и без чрезмерного раздувания штата, которого часто тоже боятся. В этом помогает автоматизация. При этом нужно помнить, что автоматизировать лучше стандартизированные процессы.

8. Периодически оценивайте результаты. Выберите для себя несколько оперативных, тактических и стратегических метрик для принятия системных решений. Например: 

• оперативные: отчеты по продажам, маркетингу и движению денег;

• тактические: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, инвестиционный бюджет;

• стратегические: темпы роста ключевых направлений и продуктов, рентабельность собственного и привлеченного капитала, стоимость компании. 

В итоге после всех внедренных изменений собственный бизнес для Михаила стал активом, он смог дистанцироваться и посмотреть на него глазами инвестора.
Теперь в фокусе стратегические решения: развитие и обновление топ-команды, диджитализация и выход на новые рынки.  

Конечно даже при пошаговом следовании плану могут возникнуть трудности:  

• Например, сотрудники могут сопротивляться изменениям. Чтобы это преодолеть, детально объясните, что будет происходить с процессами и конкретными людьми. 

• Руководитель может сомневаться в компетенциях преемника. Чтобы с этим справиться, наращивайте объем делегирования постепенно. Вы успокоитесь, когда увидите, что сотрудник справляется.

• Сотрудникам может не хватать навыков. Вам нужно будет организовать обучение, чтобы компенсировать пробелы, которые мешают работе.

• Нехватка времени на внедрение новшеств. Не бросайтесь в омут с головой и не пытайтесь сделать все по-новому за день. Выделяйте определенное количество времени на обучение / простройку новых процессов каждый день, и помните: все получится. 
  
  

Если вы еще с удовольствием погружены во все-все-все, есть отличная возможность подстраховаться на будущее. И даже если вы и на пенсии с одинаковым удовольствием будете подписывать договоры с поставщиками и заказывать печенье в офис, эти советы лишними не будут: 

1. На заре бизнеса сразу берите управляющего или очень толкового менеджера , который сможет заменить вас потом на посту операционного управляющего. 

2. Помните, что для выхода из операционки нужна сильная мотивация и загрузка времени новыми задачами. Откройте новое направление, станьте инвестором, купите новую компанию. Просто сидеть и смотреть, как наемная команда руководителей управляет – занятие неэффективное.

3. Если вы уже сильно включены в дело, оцените, в какой степени его успешность зависит от вас. Если сильно, то для подстраховки параллельно начните выстраивать еще одно свое дело рядом, можно в партнерстве с кем-то. 

В конце скажу, что бояться нужно не упущенной в моменте перехода выгоды, которую при грамотном подходе вы компенсируете. Бояться нужно потерянного потенциала вашего бизнеса, который вы сами закапываете, погружаясь в папки и файлы.