Управленческие навыки руководителя: какие нужны и как их развивать

Управленческие навыки помогают руководителю превращать цели компании в понятные действия команды и регулярно получать нужный результат в своей роли. В 1955 году американский психолог Роберт Кац в статье «Skills of an Effective Administrator» выделил три группы навыков, которые нужны руководителям на разных уровнях управления.

Навык можно наблюдать. Компетенцию оценивают по тому, как человек применяет знания и действия в конкретной должности, включая устойчивость его поведения в разных рабочих ситуациях.

Кац считал, что навыки развиваются. Руководитель может разбирать собственные управленческие ситуации, повторять нужное действие и получать обратную связь, пока новый способ работы не станет привычкой.

Три группы навыков по версии Каца выглядят так:

• Технические навыки — понимание профессиональной работы подразделения и способность оценить качество результата. Руководитель отдела продаж, например, должен видеть логику воронки и понимать, где команда теряет сделку.
• Навыки работы с людьми — умение договариваться, слушать, давать обратную связь, разрешать конфликты и создавать рабочие договорённости.
• Концептуальные навыки — способность видеть компанию как систему, связывать решения подразделений со стратегией и замечать последствия управленческого решения для других функций.

Разница видна на простой ситуации. Навык делегирования — сформулировать ожидаемый результат, срок, полномочия и критерии контроля. Компетенция руководителя включает этот навык, понимание уровня сотрудника, готовность доверять и привычку отвечать за итог без микроменеджмента.

Выпишите пять регулярных управленческих действий за неделю. Затем отметьте, где результат зависит только от вас, а где его уже создаёт команда: так появится первая карта дефицитов.

Базовые управленческие навыки нужны руководителю любого уровня, потому что через них команда получает цели, ресурсы, решения и обратную связь. Какие управленческие навыки станут приоритетными, зависит от роли, однако без постановки задач, контроля и коммуникации не работает ни небольшой отдел, ни крупная компания.

Попытка развивать десятки компетенций одновременно обычно не меняет повседневную работу: руководитель изучает лидерство, проходит обучение и продолжает самостоятельно переделывать задачи сотрудников.

«Компанию уже не удастся построить по „армейской“ модели, построенной на подчинении. Особенно с зумерами. Нужно думать о команде, понимать как решать конфликты, задать темп развития, задавать смыслы, принимать решения», — рассказал в интервью Forbes Сергей Нищев, генеральный директор компании «Башинформсвязь» и выпускник программы Executive MBA Школы Бизнеса «Синергия».

Ниже — рабочий список, по которому можно провести первичную самооценку навыков руководителя.

Отдельного внимания требует принятие решений. Когда выбор затягивается, команда теряет темп. Когда решение принимается без критериев, сотрудники не понимают, как действовать в похожей ситуации. Подходы к этому процессу разобраны в материале разработка управленческого решения.

Набор управленческих навыков меняется вместе с уровнем управления: чем выше роль, тем больше значение концептуальных навыков, а чем ближе руководитель к исполнению работы, тем нужнее технические. Навыки работы с людьми остаются необходимыми на каждом уровне, поскольку решения всё равно выполняют сорудники.

Роли различаются. Линейному руководителю важно перестать быть самым сильным исполнителем, а топ-менеджеру следует передавать операционный контроль руководителям следующего уровня.

Уровни управления можно разложить так:

Модель PAEI Ицхака Адизеса помогает увидеть, какие управленческие навыки руководителя развиты сильнее, а какие создают управленческий перекос. В книге «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует» Адизес описывает четыре роли: производитель результата, администратор, предприниматель и интегратор.

Перекосы заметны. Требование одинаково хорошо выполнять все роли ведёт к усталости и попыткам компенсировать слабые стороны чрезмерным контролем, поэтому руководителю полезно понимать свои сильные и менее развитые стороны.

Роли PAEI можно использовать как карту ежедневных действий:

• P — производитель результата. Ставит практический приоритет, добивается исполнения, доводит задачу до результата. Здесь нужны дисциплина исполнения, постановка задач и контроль.
• A — администратор. Создаёт порядок: процессы, правила, календарь, зоны ответственности. Этой роли соответствуют планирование, организация работы и контроль.
• E — предприниматель. Видит возможности, формулирует направление, принимает решения в условиях неопределённости. Здесь важны стратегическое мышление и управление изменениями.
• I — интегратор. Собирает людей вокруг общей цели, создаёт доверие и рабочие договорённости. Ему необходимы коммуникация, обратная связь, мотивация команды и разрешение конфликтов.

По Адизесу, один человек не совмещает все четыре роли в полной мере, поэтому сильному руководителю требуется команда с дополняющими ролями. Если первое лицо быстро генерирует идеи, но не любит порядок, рядом нужен руководитель, который удержит процессы и договорённости.

Оценку PAEI полезно обсуждать с человеком, который знаком с моделью и вашей управленческой практикой. Преподаватель Антон Толмаков — генеральный директор с 20-летним опытом, сертифицированный эксперт «Института Адизеса» и преподаватель Школы Бизнеса «Синергия».

Оценка управленческих навыков должна опираться на наблюдаемое поведение, результаты команды и обратную связь людей, которые работают с руководителем. Один тест на управленческие навыки может помочь сформулировать гипотезу, но не заменяет оценку в реальных рабочих ситуациях.

Тест полезен лишь вначале. Руководитель может считать себя открытым к диалогу, пока подчинённые не сообщат, что новости о решениях доходят до них слишком поздно.

Пять способов дают разные данные:

1. Самооценка по профилю должности. Сопоставьте свои действия с ожиданиями от роли: какие решения принимаете, как делегируете, какие показатели команды контролируете. Основой может стать профиль должности руководителя.
2. Обратная связь 360 градусов. Руководителя оценивают начальник, коллеги и подчинённые, после чего он сопоставляет их ответы со своей самооценкой.
3. Ассессмент-центр. Наблюдатели оценивают действия участника через кейсы и деловые игры, где нужно анализировать ситуацию, договариваться и принимать решения.
4. Результаты команды. Смотрите на выполнение целей, текучесть и вовлечённость сотрудников, учитывая условия, в которых работает подразделение.
5. Разбор собственных решений постфактум. Фиксируйте, что вы знали в момент выбора, какие варианты рассматривали, что сделали и какой результат получили.

Итоговую картину даёт сопоставление нескольких источников: так можно отличить единичный конфликт от устойчивого управленческого паттерна.

Через неделю после самооценки попросите начальника, коллегу и двух подчинённых назвать по одному вашему действию, которое помогает работе, и одному, которое её осложняет.

Развитие управленческих навыков руководителя требует последовательной практики на реальных задачах в течение 6–12 месяцев. Модель 70-20-10, которую связывают с работами Center for Creative Leadership, Макколла, Ломбардо и Айхингера, предлагает ориентир: сложные задачи дают большую часть развития, люди дают следующую часть, а курсы и чтение дополняют практику.

Практика закрепляет навык. После обучения руководителю нужны сложная задача, обратная связь и изменения в рабочем календаре, иначе новое действие быстро уступает старой привычке.

Рабочий план выглядит так:

1. Выберите один-два навыка по итогам оценки. Формулируйте их через действие: передавать задачи с полномочиями и критериями результата.
2. Найдите рабочую задачу-полигон. Для делегирования подойдёт передача проекта сотруднику, для обратной связи — регулярные встречи один на один, для стратегического мышления — подготовка вариантов решения по новому направлению.
3. Договоритесь с наставником или непосредственным руководителем о наблюдении. После важной встречи попросите назвать одно действие, которое сработало, и одно, которое стоит изменить.
4. Добавьте короткое обучение под конкретную задачу. Теория нужна тогда, когда вы понимаете, какую рабочую ситуацию будете разбирать на следующий день.
5. Ведите журнал управленческих решений. Записывайте контекст, выбранный вариант, реакцию команды и итог, чтобы видеть повторяющиеся ошибки.
6. Проведите повторную оценку через шесть месяцев. Сравните новую самооценку, обратную связь и результаты команды с исходной точкой.

В Книге инсайтов Николай Кузяков из «Ванюшкиных сладостей» рассказал: «Раньше на планёрках 90 % от общего времени говорил я». Затем он изменил формат встреч: «Теперь на встречах 80–90 % времени отдаю персоналу» и «Я перестал излишне их контролировать». Его вывод относится к развитию руководителя напрямую: «Чтобы дело масштабировалось, приходится прорабатывать свои недостатки, психологические особенности и идти туда, где сложно».

Передайте сотруднику одну задачу, которую обычно делаете сами, и согласуйте ожидаемый результат, срок, полномочия и дату промежуточной проверки.

Материалы о том, как выстраивать навыки управления командой, помогут выбрать поле для практики. Для предпринимателей и топ-менеджеров Школа Бизнеса «Синергия» проводит короткие открытые программы для руководителей.

Рост руководителя тормозят повторяющиеся управленческие ошибки, которые маскируются под занятость, опыт или высокие стандарты качества. Чаще всего они проявляются, когда компания меняет процессы, масштабируется или сталкивается с новой задачей.

Знаний обычно достаточно. Руководитель часто понимает важность делегирования и обратной связи, но в момент напряжения возвращается к привычному способу работы.

Вот ошибки, которые стоит отслеживать:

• Развивать всё сразу и не выбирать один приоритетный навык.
• Учиться без рабочей задачи, где можно сразу проверить новое действие.
• Не собирать обратную связь у начальника, коллег и подчинённых.
• Держать решения у себя, потому что так кажется быстрее.
• Ждать, что навык появится вместе с новой должностью.
• Не перестраивать стиль управления при смене условий.

В Книге инсайтов Николай Прянишников, главный коммерческий директор «Группы Астра» на момент интервью, вспоминал опыт Microsoft при переходе в облака: «Половина команды не сумела „адаптироваться“». Тогда появился принцип Perform & Transform — «делай и меняйся». Его позиция сформулирована прямо: «Нужно оставаться гибким: новые условия? Отлично, поработаем в этой ситуации!».

Гибкость означает проверять, работает ли прежний управленческий подход в новых обстоятельствах, и менять его, когда команда, рынок или задачи требуют другого способа действий.

Управленческие навыки можно оценивать и развивать через регулярные рабочие действия. Достаточно выбрать один дефицит, собрать обратную связь и найти задачу, на которой можно потренироваться, чтобы постепенно изменить привычный способ управления и увидеть результат в работе команды.

Развивать управленческие навыки на реальных кейсах можно в программе, где разбор собственной управленческой практики сочетается с самодиагностикой и работой с преподавателями практики.

Программа Executive MBA «Русская школа управления» Школы Бизнеса «Синергия» рассчитана на 24 месяца и включает 16 модулей с участием более 60 преподавателей.

Слушателям предлагают аудит личностных и профессиональных компетенций, включая анкеты личностного профиля на тренинге по PCM — Process Communication Model. Это позволяет прийти на обучение с понятной картой управленческих действий, которые нужно менять в своей работе.