Контроль работает, когда руководитель проверяет результат и отклонения. Частота сверки зависит от уровня делегирования, новизны задачи и цены ошибки. Контрольные точки определяют заранее. На первом уровне их привязывают к этапам работы, на четвёртом — к факту принятого решения или выходу за согласованные границы, на пятом — к регулярному ритму отчётности.
Николай Кузяков описывает изменение своего подхода так: «Я перестал излишне их контролировать, включаюсь только если считаю, что могу подсказать нечто полезное за счёт моей насмотренности». Он добавляет: «Из-за того, что я ослабил контроль, со стороны персонала не было серьёзных просчётов, которые повредили бы бизнесу. Наоборот, сотрудники стали брать на себя больше ответственности».
При этом руководитель не исчезает из ситуации. «Конечно, я не отпускаю ситуацию полностью…», — говорит Кузяков. Рабочая позиция состоит в том, чтобы видеть картину и вмешиваться при отклонении.
Похожую мысль высказывают и руководители крупных компаний: «Компанию уже не удастся построить по „армейской“ модели, построенной на подчинении. Особенно с зумерами. Нужно думать о команде, понимать как решать конфликты, задать темп развития, задавать смыслы, принимать решения», — рассказал Сергей Нищев, генеральный директор компании «Башинформсвязь», в интервью Forbes.
Руководителям, которым нужен регулярный менеджмент с понятной системой постановки и контроля, подойдут открытые программы для руководителей Школы Бизнеса «Синергия», включая программы Александра Фридмана.
Проверьте свой контроль: после встречи сотрудник должен уходить с большей ясностью и ответственностью. Новый список указаний на каждый шаг показывает, что формат стоит изменить.
